수많은 기업들이 디지털 전환을 서두르고 있다. 하지만 전환 자체가 최종 목표는 아니다. 전환을 통해 새로운 것을 이뤄내는 것이 더 중요하다. 정신없는 변화 속에 놓치기 쉬운 것들을 놓치지 않으려면 누군가 중심을 잡아줘야 한다.

[보안뉴스 문정후 기자] 근본적인 변혁을 꾀하는 회사가 점점 많아지고 있다. 이들이 원하는 변화는 그 스케일도 크고, 기술적으로도 복잡하며, 난이도도 높다. 하지만 하지 않을 수도 없다. 변하지 않으면 도태되는 게 시장의 상황이기 때문이다. 어려운 변혁의 과정을 잘 지나가고 나면 막강한 경쟁력이 생기며, 고객들에게 새로운 경험을 제공할 수 있게 되고, 이를 통해 또 다른 가치를 창출할 수 있게 된다. 그리고 이 가치를 통해 현재 전 지구를 덮고 있는 암울한 경제 불황을 뚫고 지나가게 될 지도 모른다.


하지만 연구에 의하면 이러한 필요를 충족시켜 줄 만한 변화를 제대로 이행하는 곳은 10군데 중 3군데에 불과하다. 그 이유는 변화의 방향을 이끌어줄 사람이 없었기 때문인 것으로 조사되고 있다. 디지털 전환이라는 변화 그 자체도 장기적인 사업의 일환으로 보고 그에 맞는 책임자를 뽑아야 한다는 게 점점 중론으로 자리를 잡고 있다. 그래서 일부 조직에서는 최고 변혁 책임자(chief transformation officer, CTO)라는 자리가 마련되기도 한다. 

최고 변혁 책임자?
최고 변혁 책임자는 여러 방면에서 경험과 경력을 쌓은 인물로, 특히 테크놀로지와 사업 경영에 관한 전문성이나 그에 준하는 이력을 갖추고 있어야 한다. 필수적이진 않지만, 변혁을 꾀하는 조직에 오랜 시간 몸담고 있었거나, 외부 파트너로 활동해 와 조직에 대해 잘 이해하고 있으면서, 조직원들의 신뢰를 받는다면, 그렇지 않은 것에 비해 훨씬 도움이 된다. 

기업 경영진에 따라서는 변혁과 전환을 위협 요소로 받아들이는 경우도 있다. 특히 현재의 사업 모델이 시장에서 좋은 효과를 발휘하고 있다면 더 그럴 수 있다. 변화 이후 새로운 사업 모델이 수익을 얼마나 일으킬지, 아니 일으키기는 할지 불확실한 상황에서 적잖은 돈을 들여야 하는 일이기 때문이다. 최고 변혁 책임자의 가장 큰 임무는 이 불안함을 이해하고 해소시키는 것이다. 언변으로 하라는 게 아니다. 실제 리스크로서 작용할 만한 부분들과 사각지대를 미리 찾아내 해결하고 관리에 들어가야 한다. 그런 행동이 뒷받침 되어야 말로 불안한 조직원들을 설득해도 힘이 실린다. 불안해 하는 임원진들을 마주할 때 같이 불안해하지 않을 수 있다.

그렇기 때문에 이상적인 최고 변혁 책임자는 사고와 대처가 유연하면서, 전략적인 큰 그림을 가지고 중심을 잡아 나아갈 수 있어야 한다. 또한 변혁을 이뤄가는 과정 중에 신뢰를 형성하고, 조직원들과 임원진들의 감정적, 지식적 필요를 채워주는 것의 중요성도 인지하고 있어야 한다. 불안감이라는 것이 일시에 해소되는 것이 아니기 때문에 주기적으로 대화하는 것에도 거부감이 없어야 프로젝트가 성공할 가능성이 높아진다.

성공을 위한 발판 마련
하지만 가장 유연한 사고서부터 대화 스킬까지, 모든 것을 갖춘 인재라 하더라도 조직 차원에서의 지원이 제대로 갖춰지지 않으면 그 능력을 발휘하기 어렵다. 조직 차원의 지원을 제대로 할 수 있는 기업은 1) 분명하게 정의되고 구체적으로 만들어낸 비전(계획), 2) 변혁 과정을 지속적, 장기적으로 담당할 전담 부서와 사무실, 3) CEO 직속인 CTO(최고 변혁 책임자)를 갖추고 있는 게 보통이다. 

위 세 요소를 갖춘 다음 실제 변혁을 꾀해 나갈 때 중요한 건 변혁을 위해 조직 차원에서 행하는 모든 활동들이 파편화 되어서는 안 된다는 것이다. 자잘한 변화와 시도들이 모여 서서히 운영, 임직원 경험, 혹은 금전의 측면에서 가치를 만들어내야 한다. 운영 비용이 절감된다든지, 업무가 이전보다 쉬워진다든지, 이윤이 증가한다든지 등 가치라는 것에는 여러 가지 종류가 있을 수 있다. 아무튼 조직원들이나 파트너사 혹은 고객들에게서 긍정적인 반응이 나오도록 서서히 일을 꾸려가야 한다. 

또한 변혁 사업에 관여된 모든 사람들이 자신들이 무엇을 왜 하고 있으며, 그 일이 어떻게 조직에 이바지 하는지를 이해할 수 있도록 해 주는 것도 중요하다. 변혁이라는 게 성과가 나기 전까지(그게 언제일지도 예측이 어렵고) 눈에 보이는 결과를 낼 수 없기 때문에 동력을 얻기가 힘들기 때문이다. 물론 이 부분을 다룰 때도 입으로만 해서는 안 된다. 아무리 좋은 말도 세 번 이상 실체 없이 반복되면 신뢰를 얻지 못한다. 그러니 되도록 가시적인 로드맵을 정해놓고 그것이 분명한 성과임을 알려줘야 한다. 꼭 회사 수익이 수억 원 껑충 뛰게 하는 것만이 변혁의 성과가 아니다.

최고 변혁 책임자의 역할이 이처럼 광범위한 것은 그 책임이 단순히 변혁에만 있지 않기 때문이다. 최근 기업들 사이에서 이뤄지고 있는 변혁 혹은 디지털 전환이라는 것은 3~5년 장기적으로 투자해서 기업의 조직 구성과 업무 프로세스 등이 한 번 탈바꿈 된다고 끝나는 것이 아니다. 변화무쌍한 시장 상황과 환경에 맞춰 그 때 그 때 알맞은 형태로 유연하게 변할 수 있도록 하는 것이 보다 근본적인 목적이다. 변신의 구체적인 모양이 있는 게 아니라, 어떻게 변신해야 될지 모르니 변신하기 쉬운 상태를 유지해야 한다는 것이다. 

그렇다는 건 최고 변혁 책임자의 궁극적인 역할은 조직이 새로운 변화에 금방 적응하고 맞춰갈 수 있도록 하는 것이다. 지금부터 2025년 정도에 모든 업무 프로세스를 디지털화 해놓고 사임하는 것이 아니라는 뜻이다. 그래서 변혁의 과정 중 구성원들 간의 신뢰를 쌓는 것이 중요하다고 한 것이다. ‘최종적으로 어떻게 변할 것인가’보다는 ‘앞으로 어떻게 변화에 적응해나갈 것인가’를 계속해서 조직 전체에 묻고 생각하게 해야 한다. 그래서인지 보다 격식을 차린 프로젝트 관리 기술을 사용해 변혁을 이뤄갈 때 성공률이 더 높은 것으로 조사되고 있다.

기업 전체를 아우르는 변혁
계획과 비전이 수립됐고, 최고 변혁 책임자까지 임명이 되었다면, 이제 실제 변혁을 시작해야 한다. 세상에 그 어떤 조직도 다른 조직과 동일하게 변할 수는 없다. 같은 변화를 추구할 수 있는 조직은 세상에 둘도 없다. 그러니 다른 조직과 비교하여 조바심을 가질 필요는 없다. 다만 변화를 성공적으로 진행해야 할 때 필요한 것들은 어느 정도 공통되게 정해져 있다. 이를 다섯 가지로 요약하면 다음과 같다.

1) 비전 : 목적과 구체성을 가진 변화의 종점을 상세하게 설명할 수 있어야 한다. 그리고 거기까지 도달하는 방법들을 단계별로 가지고 있어야 한다.
2) 가치 : 변혁 그 자체는 목적이 될 수 없다. 목적은 변화를 통해 새로운 가치를 창출하기 시작하는 것이다. 의외로 작고 소소한 변화 하나에 기뻐서 목적을 달성한 것 같은 착각에 빠질 수 있는데, 그 함정에 걸려들면 안 된다.
3) 통합 : 계획이 섰다면 그 계획을 실현하기 위한 여러 가지 방안들을 하나로 통합해야 한다. 양은 많은데 중구난방인 계획은 오히려 혼란을 가중시킨다.
4) 거버넌스 : 최고 변혁 책임자가 내릴 수 있는 결정이 있고, 그렇지 않은 게 있다. 각 C레벨 임원진들의 권한이 있고 CEO만의 건한이 있다. 변혁이 진행되는 과정에서 누가 어떤 결정을 내릴 수 있는지 미리 지정하거나, 그 때 그 때 교통정리를 하는 건 최고 변혁 책임자의 몫이다.
5) 재능 : 아무리 뛰어난 인재라도 혼자서 모든 일을 처리할 수는 없다. 제대로 된 인재를 찾아야 한다. 혹은 상황에 따라 필요한 인재를 키워내야 할 수도 있다.

다시 강조하지만 최고 변혁 책임자의 궁극적인 목표는 언제고, 어떤 방향으로든 조직이 변할 수 있게 혹은 변화에 대응할 수 있게 만드는 것이다. 하나의 쿠키를 완성시킨다기보다 어떤 종류의 제과나 빵이라도 될 수 있도록 양질의 반죽 상태로 만들어두는 것이라고도 말할 수 있다. 조직을 이렇게 유연하게 만들고 또 유지시킬 수 있으려면 새로운 지도자가 필요하다. 

글 : 그렉 더글라스(Greg Douglass), 기술 전략 책임자, Accenture
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]

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